После того как план повышения эффективности производства (план инновационной деятельности предприятия) разработан и утвержден, начинается работа по его выполнению.
Как правило, общее руководство инновационной деятельностью предприятия осуществляет его технический руководитель (главный инженер, технический директор или начальник производственно-технического (технического) отдела).
В нашем случае эту функцию следует возложить на инженера, предоставив ему право координировать действия руководителей всех структурных подразделений ВМЭС, имеющих отношение к планированию и внедрению инноваций. Подготовку материалов для заседаний возглавляемого главным инженером Координационного совета по инновационной деятельности должен осуществлять заместитель главного инженера, в функции которого должны также входить разработка и контроль выполнения плана инновационной деятельности. Проработка технических вопросов данного плана является функцией производственно-технической службы, экономических - планово-экономического отдела. Ответственность за разработку и внедрение инноваций в подразделениях филиала несут первые руководители этих подразделений, которые обязаны в установленные сроки представлять в производственно-техническую службу проекты планов и отчеты об их выполнении.
В подразделениях следует формировать временные творческие коллективы, занимающимися внедрением инноваций.
Такой коллектив состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у него есть руководитель. Такие коллективы отличаются от командных групп тем, что у них значительно больше самостоятельности в осуществлении своего труда и, как правило, более эффективны.
Таким образом, управление инновационной деятельностью будет осуществляться с использованием традиционной для этого вида деятельности внедренческой организационной структуры.
Утвержденный план инновационной деятельности предприятия доводится до исполнителей, которые периодически (один раз в квартал, а для мероприятий, имеющих небольшую продолжительность реализации - один раз в месяц) информируют начальника ПТО о ходе его реализации.
Эффективная инновационная деятельность предприятия невозможна без наличия эффективной системы контроля.
Контроль инновационной деятельности - это процесс обеспечения внедрения запланированных инновационных проектов.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы, полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль инновационной деятельности осуществляется в форме экспертизы инновационного проекта на предмет его осуществимости с точки зрения наличия у предприятия необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Этот вид контроля осуществляется на заключительной стадии планирования, а также на этапе доведения плана инновационной деятельности до исполнителей (включая формирование временных творческих коллективов).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе внедрения инновационного проекта.
В случае обнаружения отклонений от графика внедрения мероприятий принимаются оперативные меры по их устранению.
В процессе текущего контроля обратная связь осуществляется в ходе внедрения инновационного проекта, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую в случае, если аналогичные работы предполагается выполнять в будущем. Сравнивая фактически полученные и сравниваемые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получать информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо "для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением" [18, С. 396-397].
Управление рисками проекта на стадии строительства, реконструкции и эксплуатации
В основе деятельности по управлению недвижимостью вне
зависимости от ее функционального назначения лежит ожидание конкретного
результата, например, получить доход, превышающий обычный, средний сложившийся,
или сократить расходы, увеличить стоимо ...
Энергетическая стратегия РФ
Актуальность
темы исследования. Нефтегазовые ресурсы являются национальным богатством
страны. Они невоспроизводимы, и при их эксплуатации в недрах остается более 60%
неизвлеченных запасов. Промышленные размеры запасов, составляющие активы
нефте ...